Mobbing e bullismo lavorativo

Capire la differenza tra queste due forme di violenza psicologica sul posto di lavoro non è un esercizio accademico: è il primo passo per proteggersi, per chiedere aiuto nel modo giusto e per costruire ambienti di lavoro più sicuri.

Quando una persona arriva al nostro sportello di ascolto e racconta ciò che sta vivendo sul posto di lavoro, la primissima cosa che facciamo è ascoltare. Ascoltare davvero, senza fretta di incasellare, senza l’urgenza di applicare etichette. Accogliamo la narrativa della persona - il suo racconto, le sue emozioni, le ragioni che l’hanno portata fin qui - perché prima di qualsiasi inquadramento tecnico viene il riconoscimento dell’esperienza vissuta. Chi arriva al nostro sportello ha bisogno, innanzitutto, di sentirsi ascoltato e creduto nella sua verità psicologica (cosa diversa dalla verità oggettiva) ed ha bisogno di uno spazio in cui il proprio disagio venga accolto. Questo il primo ed irrinunciabile step nell’incontro con il lavoratore.

Solo in un secondo momento, quando la relazione di fiducia comincia a prendere forma e il racconto si arricchisce di dettagli, emerge la necessità di dare un nome più preciso a ciò che è accaduto. Nominare correttamente un’esperienza è un atto di comprensione - spesso è il primo atto di difesa, ed è proprio qui che una distinzione troppo spesso trascurata diventa cruciale: quella tra bullismo lavorativo (noto internazionalmente come workplace bullying) e mobbing.

Nella conversazione quotidiana, e purtroppo anche in molti articoli di stampa, le due parole vengono usate come sinonimi. Si parla genericamente di “prepotenze sul lavoro” senza distinguere tra dinamiche profondamente diverse per natura, meccanismo e conseguenze. Eppure, confondere bullismo e mobbing equivale a confondere un temporale con un’alluvione: entrambi portano pioggia ma la scala del fenomeno, le cause scatenanti e le strategie per affrontarli sono radicalmente differenti.

Due storie, due fenomeni

Partiamo da due situazioni concrete, ricostruite a partire dalla casistica clinica, per rendere tangibile la differenza.

Marco viene promosso nel reparto comunicazione di un’azienda tecnologica. La sua nuova responsabile, Silvia, è nota per essere esigente fino all’eccesso. Sin dal primo giorno, Silvia critica ogni aspetto del lavoro di Marco: la scelta dei grafici, lo stile di scrittura, il ritmo produttivo. Stabilisce obiettivi giornalieri arbitrari senza consultarlo, pretende resoconti quotidiani e respinge sistematicamente le sue proposte. Marco, che nei ruoli precedenti aveva sempre ricevuto valutazioni eccellenti, comincia a dubitare delle proprie capacità. Il rapporto con Silvia è logorante, svilente, costante. Il bullismo lavorativo è concentrato in questa relazione a due: un capo e un sottoposto.

La vicenda di Laura è diversa. Laura lavora in un’organizzazione di medie dimensioni e si distingue per la sua franchezza: in una riunione contesta pubblicamente una procedura di valutazione del personale che ritiene ingiusta. Il suo responsabile diretto, infastidito, riferisce la cosa alla direzione generale. Da quel momento, si mette in moto un meccanismo coordinato: la direzione incarica il responsabile di raccogliere informazioni negative su Laura; una collega nota per il gusto del pettegolezzo viene coinvolta come prima fonte; voci, insinuazioni e mezze verità cominciano a circolare; i colleghi prendono le distanze; Laura viene esclusa dalle riunioni, dai progetti, dai canali informativi. Quando finalmente capisce cosa sta accadendo e prova a difendersi, è troppo tardi: l’intera organizzazione si è schierata, e il meccanismo di espulsione è già in fase avanzata.

La differenza che conta: il ruolo dell’organizzazione

Nella vicenda di Marco, il problema ha un perimetro definito: c’è un aggressore identificabile (Silvia) ed una vittima; il comportamento è diretto, visibile, riconducibile a un singolo rapporto interpersonale. Quando Marco trova il coraggio di segnalare la situazione al livello superiore, la dirigenza interviene: riconosce il problema, trasferisce Marco senza penalizzazioni e avvia un percorso di coaching per Silvia. La reputazione di Marco resta intatta. Il sistema organizzativo ha funzionato come argine.

Nella vicenda di Laura, invece, è proprio il sistema a diventare il problema. Non c’è un singolo bullo da identificare e fermare: c’è una rete di attori - il responsabile diretto, la direzione, una collega pettegola, i colleghi che si allineano per convenienza o per paura - che operano in modo coordinato, talvolta esplicito, talvolta tacito. I canali formali dell’organizzazione, che siano le procedure di indagine interna o le valutazioni delle prestazioni, vengono piegati per costruire una narrazione negativa su Laura. I canali informali (il passaparola, il pettegolezzo tra uffici) vengono usati per demolirne la reputazione. L’organizzazione non è l’argine: è il fiume in piena.

Ecco il discrimine fondamentale, quindi. Nel bullismo lavorativo, un individuo o un piccolo gruppo agisce in modo aggressivo, ma l’organizzazione non è direttamente coinvolta, e, anzi, può intervenire come risorsa protettiva. Nel mobbing, la leadership, la struttura, la cultura organizzativa diventano parte attiva del processo distruttivo, o lo consentono attraverso la propria inerzia. Come sintetizzava lo psicologo svedese Heinz Leymann (1990), pioniere degli studi su questo fenomeno, il mobbing è una forma di terrorismo psicologico che si nutre di comunicazione ostile e contraria all’etica, esercitata in modo sistematico e protratto nel tempo. Ma la specificità del mobbing, rispetto al workplace bullying, sta nel fatto che questa comunicazione non resta confinata in un rapporto duale: viene amplificata, legittimata e istituzionalizzata dall’organizzazione.

Il potere nel bullismo e nel mobbing: una questione di fluidità

Un altro aspetto che separa nettamente i due fenomeni riguarda le dinamiche di potere. Nel bullismo classico, la struttura è tendenzialmente rigida: chi ha potere gerarchico lo usa per opprimere chi ne ha meno. Le ricerche indicano che in circa sette casi su dieci il bullo è un superiore diretto (Einarsen et al., 2003). Il potere scorre dall’alto verso il basso (detto anche, ma in questo caso impropriamente, mobbing verticale), e il suo esercizio abusivo è relativamente facile da mappare.

Nel mobbing, il potere è fluido. Può muoversi in ogni direzione della gerarchia. Un dirigente può essere mobbizzato da un gruppo di collaboratori che si coalizzano contro di lui (mobbing orizzontale). Un docente universitario può essere estromesso attraverso l’azione congiunta di colleghi di pari grado, personale amministrativo e persino studenti. Un responsabile infermieristico può essere isolato dalle infermiere del reparto con la complicità passiva della direzione sanitaria. La formazione di coalizioni, gli spostamenti di alleanze, la convergenza di interessi diversi creano una dinamica in cui il potere non appartiene più a un singolo individuo ma circola tra i partecipanti al processo di esclusione. E quando tutte le dita puntano nella stessa direzione verso un bersaglio, è quasi impossibile per la vittima ottenere un ascolto equo.

Perché questa distinzione è importante per chi chiede aiuto

Distinguere tra bullismo e mobbing non è un lusso teorico. Ha conseguenze dirette e pratiche per chi si trova a vivere una situazione di abuso lavorativo.

Se il problema è un singolo capo prevaricatore, le soluzioni possono essere relativamente circoscritte: un trasferimento, un intervento disciplinare, un percorso di mediazione. Il sistema organizzativo è una risorsa a cui appoggiarsi. Se, invece, il problema è sistemico, se l’organizzazione stessa è coinvolta, quelle stesse soluzioni diventano inefficaci o addirittura controproducenti. Rivolgersi alle risorse umane di un’organizzazione che sta attivamente partecipando al tuo isolamento è come chiedere all’oste se il vino è buono.

Per il lavoratore che cerca tutela sindacale, la distinzione è altrettanto cruciale. Un caso di bullismo può essere affrontato con strumenti di contrattazione e mediazione interna. Un caso di mobbing, invece, richiede spesso un approccio più articolato che tenga conto della dimensione organizzativa del problema e che sappia riconoscere come le procedure formali possano essere state strumentalizzate contro la vittima. La capacità di documentare e descrivere con precisione il fenomeno diventa ancora più determinante nella difesa dei diritti del lavoratore, soprattutto rifacendosi alla rilevazione dei fattori di costrittività riconosciuti dall'INAIL (Circolare n. 71 del 17 dicembre 2003) quali strumenti di una cultura organizzativa che in genere ha disagio nel lavoratore.

L’errore che tutti commettiamo

Quando sentiamo parlare di violenze psicologiche sul lavoro, il nostro primo istinto è cercare il colpevole: un individuo, una personalità disturbata, una “mela marcia” da isolare e allontanare. È un riflesso culturale profondo. In psicologia sociale lo si chiama errore fondamentale di attribuzione: la tendenza spontanea ad attribuire il comportamento degli altri a tratti individuali, sottovalutando l’influenza del contesto (Berkowitz, 1989).

Questo errore cognitivo è particolarmente insidioso quando si parla di mobbing, perché porta a cercare la soluzione dove il problema non risiede. Se il mobbing fosse semplicemente il prodotto di qualche individuo malvagio, basterebbe identificarlo e rimuoverlo. Ma la realtà è che il mobbing nasce dall’interazione di tre livelli: le dinamiche individuali, le dinamiche di gruppo e le dinamiche organizzative (Duffy & Sperry, 2014). Quando la cultura di un’azienda tollera il pettegolezzo e la delazione; quando la leadership è assente, complice o apertamente ostile; quando i conflitti non vengono gestiti ma lasciati degenerare, allora il terreno è fertile per il mobbing, indipendentemente dalle caratteristiche di personalità dei singoli.

La conseguenza pratica è chiara: non si può risolvere il mobbing limitandosi a “cacciare il bullo”, perché nel mobbing il bullo non è una persona, è il sistema stesso. Le organizzazioni che si limitano a identificare ed espellere un presunto aggressore senza interrogarsi sulla propria cultura, sulla propria struttura di potere e sulle proprie pratiche comunicative non risolvono il problema, lo spostano semplicemente sul prossimo bersaglio.

Un fenomeno tutt’altro che marginale

Le dimensioni del fenomeno dovrebbero togliere ogni dubbio sulla sua gravità. In Europa, secondo l’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro (EU-OSHA), tra il 5% e il 20% dei lavoratori è esposto a violenze e molestie sul posto di lavoro (a seconda del paese, del settore e dei criteri di rilevazione) mentre quasi un lavoratore su due riferisce di operare in condizioni di rischio psicosociale che includono pressioni eccessive, minacce, molestie o bullying (Labour Force Survey, 2020). In Italia, l’indagine ISTAT sulla sicurezza dei cittadini 2022-2023 stima in oltre 2 milioni e 300mila le persone tra i 15 e i 70 anni che hanno subito almeno una forma di molestia sul lavoro nel corso della vita. Il dato più recente dell’INAIL, pubblicato nel febbraio 2025, registra nel solo 2023 oltre 6.800 infortuni per violenze e aggressioni sul lavoro, in aumento dell’8,6% rispetto all’anno precedente. E un dato colpisce più di tutti: secondo l’ISTAT, l’86% dei lavoratori italiani dichiara di non avere, nel proprio luogo di lavoro, una figura a cui rivolgersi in caso di molestie. Quest’ultimo è uno spazio - fosse anche solo uno spazio mentale del lavoratore che “sente” di non avere appigli benché li abbia - che l’impegno sindacale è certamente chiamato ad esplorare.

Questi numeri ci dicono che non stiamo parlando di episodi isolati o di ambienti di lavoro eccezionalmente tossici. Stiamo parlando di un problema strutturale che attraversa settori, livelli gerarchici e territori, e che richiede risposte all’altezza della sua complessità.

Riconoscere per proteggere

Per la persona che subisce molestia, riconoscere la natura sistemica del mobbing significa smettere di chiedersi “Cosa ho fatto di sbagliato?” e cominciare a chiedersi “Cosa non funziona in questa organizzazione?”. Significa, per usare il linguaggio della psicologia del trauma, collocare la fonte del disagio fuori di sé: il primo, indispensabile passo verso la guarigione. La ricerca ci mostra che le conseguenze psicologiche del mobbing - dal DPTS (disturbo post-traumatico da stress) alla depressione - sono più gravi e durature quando la vittima internalizza la colpa e si convince di essere la causa del proprio malessere (Leymann & Gustafsson, 1996).

Per chi opera nella tutela dei lavoratori - delegati sindacali, rappresentanti per la sicurezza, operatori dei servizi di ascolto come il nostro - distinguere tra bullismo e mobbing significa scegliere gli strumenti giusti, calibrare la strategia, evitare l’ingenuità di affidarsi a meccanismi interni quando è il meccanismo stesso a essere compromesso. Come ha evidenziato la ricerca italiana fin dai primi studi sul fenomeno (Ege, 1997; Gilioli et al., 2001), il contesto organizzativo non è lo sfondo del mobbing: ne è il protagonista.

Per le organizzazioni sane, infine, questa distinzione è un invito all’autoesame: non basta avere un codice etico appeso in bacheca se la cultura reale del luogo di lavoro tollera l’esclusione, alimenta le voci di corridoio e premia il conformismo a discapito del pensiero critico. Un’organizzazione diventa resistente al mobbing non quando punisce i singoli comportamenti scorretti ma quando coltiva attivamente il rispetto, la trasparenza e la responsabilità reciproca come pratiche quotidiane.

Nominare correttamente il problema è il primo passo. Ma è un passo senza il quale tutti quelli successivi rischiano di portarci nella direzione sbagliata.

Riferimenti bibliografici

Berkowitz, L. (1989). The frustration-aggression hypothesis: Examination and reformulation. Psychological Bulletin, 106, 59–73.

Duffy, M., & Sperry, L. (2014). Overcoming mobbing: A recovery guide for workplace aggression and bullying. Oxford University Press.

Ege, H. (1997). Il mobbing in Italia. Pitagora Editore.

Ege, H. (2005). Oltre il mobbing: Straining, stalking e altre forme di conflittualità sul posto di lavoro. Franco Angeli.

Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (Eds.). (2003). Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice. Taylor & Francis.

Gilioli, R., et al. (2001). Un nuovo rischio all’attenzione della Medicina del Lavoro: le molestie morali (mobbing). La Medicina del Lavoro, 92(1), 61–69.

Heinemann, P. P. (1972). Mobbing: Gruppvåld bland barn och vuxna. Natur och Kultur.

Hirigoyen, M.-F. (1998). Molestie morali: La violenza perversa nella famiglia e nel lavoro (trad. it. 2000). Einaudi.

Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5(2), 119–126.

Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). Mobbing at work and the development of post-traumatic stress disorders. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 251–275.

Pedrazzi, A. (2013). Violenza psicologica sul posto di lavoro…. e altri mali. Lulu Press.

Punzi S, Castellini G., Boari P., Pedrazzi A., Costa G. Stress occupazionale e mobbing: convergenze e peculiarità. 75 Congresso Nazionale SIMLII Società Italiana di Medicina del Lavoro ed Igiene Industriale. Bergamo, 17-29 ottobre 2012.

Fonti statistiche citate nel testo

EU-OSHA (2010). Workplace Violence and Harassment: a European Picture. European Agency for Safety and Health at Work.

Eurostat (2020). Labour Force Survey – Ad hoc module on work-related accidents, health problems and hazardous exposures.

INAIL (2025). Molestie e violenze nei luoghi di lavoro. Dati INAIL, n. 2, febbraio 2025.

ISTAT (2024). Le molestie: vittime e contesto – Anno 2022-2023. Comunicato stampa, 1 luglio 2024.

Il Dott. Alessandro Pedrazzi, Psicologo e Psicoterapeuta, è Responsabile dello Sportello Psicologico Disagio Lavorativo e Mobbing della CISL Milano Metropoli. Questo contributo è stato pubblicato per la CISL. Scopri lo Sportello →

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